Prometer lo que el equipo puede cumplir: cuando el problema está en el diseño del puesto

Antes de exigir resultados, revisa si el puesto tiene los recursos, la influencia y el apoyo para lograrlos; después sostén la responsabilidad sin miedo.

Cuando alguien incumple un compromiso, la primera explicación apunta a la persona: le faltó empuje, se organizó mal. Hay otra que casi nunca se revisa y suele pesar más: que el puesto estuviera diseñado para fallar desde el día en que se le encargó el resultado.

Robert Simons, profesor de Harvard Business School, lo plantea en "Designing High-Performance Jobs" (Harvard Business Review, 2005) y en su libro Levers of Organization Design. Su tesis: la oferta de recursos de cada puesto tiene que igualar su demanda. Cuando una estrategia buena se ejecuta mal, sugiere preguntarse si la organización está diseñada para fallar.

Para revisarlo propone cuatro preguntas que todo gerente necesita tener contestadas. Las llama amplitudes del puesto y las imagina como los controles deslizantes de un amplificador, que van de estrecho a amplio.

Primera preguntaQué recursos controla

Es la amplitud de control: sobre qué personas, activos e información decide esa persona sin pedirle permiso a nadie.

Segunda preguntaCon qué medidas lo evalúan

Es la amplitud de responsabilidad. Una medida estrecha, como la plantilla o una partida de gasto, deja pocas concesiones posibles. Una amplia, como la cuota de mercado o la satisfacción del cliente, deja muchas.

Tercera preguntaA quién tiene que convencer

Es la amplitud de influencia: a cuántas personas de otras áreas, que no le reportan, necesita persuadir para lograr sus metas.

Cuarta preguntaCuánta ayuda puede esperar

Es la amplitud de apoyo: cuánta ayuda recibe cuando la pide. Depende sobre todo de la cultura y de que existan objetivos e incentivos compartidos, y por eso casi no se puede ajustar para un solo puesto.

La prueba de la X

Simons ordena las cuatro así: control y apoyo son la oferta de recursos; responsabilidad e influencia son la demanda. Se dibuja una línea que une control con apoyo y otra que une responsabilidad con influencia. Si se cruzan formando una X, el puesto está equilibrado. Si los recursos no alcanzan, la estrategia falla en la ejecución; si sobran, hay activos ociosos y mal desempeño económico.

A veces conviene desequilibrar a propósito y medir a alguien por más de lo que controla. Simons lo llama la brecha emprendedora, porque obliga a buscar cómo lograrlo sin mandar sobre todo. Cita a A.G. Lafley hablando de Meg Whitman: el poder se nota cuando tu círculo de influencia es mayor que tu círculo de control. Pero solo funciona si el puesto tiene influencia y apoyo reales. Simons describe a un gerente de marketing y ventas de una empresa de software que responde por crecimiento, utilidad y satisfacción del cliente aunque ninguna de las áreas de las que depende le reporta; funciona porque la empresa hizo de esa satisfacción una prioridad compartida.

La influencia se amplía con equipos interfuncionales, doble reporte o metas exigentes; el apoyo, más despacio, con objetivos e incentivos compartidos.

Después del diseñoSostener la responsabilidad sin miedo

Con el puesto equilibrado queda la segunda mitad. Liane Davey, en un artículo de Harvard Business Review de febrero de 2023, sostiene que no se puede hacer responsable a nadie: la responsabilidad es algo que la persona siente, y el lenguaje del miedo no la produce.

Su primera recomendación es quitar los adjetivos de las expectativas. "Colaborativo", "a tiempo" o "innovador" significan cosas distintas para cada uno. Davey propone cambiarlos por verbos y sustantivos: en vez de "sé colaborativo", "pide la evaluación de marketing e inclúyela en tu análisis". Y contestar al inicio el porqué, el qué y el quién.

Después, mantener la atención: que el avance sea visible para todos en un tablero y se revise en las reuniones uno a uno y de equipo, para que los problemas salgan pronto. Dar seguridad para contar dificultades y guiar con preguntas en vez de resolver el problema por ellos, porque entonces la responsabilidad pasa a ser tuya. Correcciones pequeñas y frecuentes en lugar de una descarga de decepción. Y consecuencias proporcionales, casi siempre positivas: si alguien incumple plazos, empezar por agregar hitos intermedios y escalar solo si nada cambia.

Un ejemplo

Imagina a un gerente regional al que le piden subir la satisfacción de clientes en tres países. Soporte técnico y logística, que son lo que más pesa en esa satisfacción, no le reportan. Su responsabilidad es amplia; su control, estrecho. Antes de exigirle, su directora dibuja la X y ve que no cruza: le falta influencia y apoyo.

Ajusta dos cosas: un comité quincenal con los responsables de soporte y logística, y la satisfacción de clientes en el tablero de objetivos de las tres áreas. Luego fija la expectativa sin adjetivos: "Cada mes presentas el indicador por país, las tres causas principales de reclamo y la acción acordada con soporte para cada una". Si un mes el indicador no se mueve, la primera consecuencia es una revisión semanal.

Lo que conviene recordar

Primero el diseño. Antes de atribuir el incumplimiento a la persona, dibuja la X del puesto.
Oferta y demanda. Control y apoyo deben alcanzar para la responsabilidad y la influencia que se exigen.
Expectativas con verbos. Los adjetivos se interpretan; las acciones se cumplen o no.

Para cerrar

Un compromiso cumplible se diseña antes de pedirse y se acompaña después. Exigir resultados a un puesto que no puede darlos, y llamarlo falta de compromiso, cuesta más de lo que parece.

Si quieres empezar esta semana:

1. Elige un compromiso incumplido reciente y dibuja las cuatro amplitudes de ese puesto. 2. Reescribe una expectativa que tenga adjetivos usando verbos y sustantivos. 3. Decide cuál será la primera consecuencia, proporcional, si el próximo hito no se cumple.