Presencia ejecutiva
Preparar la reunión con el comité: lo que necesitan los que deciden y qué hacer cuando te cuestionan
Cómo preparar una reunión con la alta dirección desde lo que necesita quien decide, y cómo sostener la conversación cuando llega la objeción.
La mayoría de las presentaciones a un comité se preparan al revés. Se dedican horas a pulir el argumento propio y unos minutos, si acaso, a pensar en las personas que van a escucharlo. Después alguien interrumpe a los cinco minutos con una objeción y todo ese trabajo se tambalea.
Dos lecturas ayudan a corregir el orden. John C. Maxwell, en Everyone Communicates, Few Connect (2010), sostiene que conectar con alguien tiene que ver con el otro mucho más que con uno mismo. David Lancefield, coach de directivos y exsocio sénior de Strategy&, escribió en Harvard Business Review en julio de 2022 que cuando un consejero o tu jefe te interroga en público no controlas tu primera reacción, pero sí la segunda.
Primer pasoAveriguar qué ve el otro
Maxwell describe tres preguntas que se hace quien te escucha: si le importas, si puedes ayudarlo y si puede confiar en ti. De ahí su consejo de buscar terreno común antes de pedir nada: averiguar qué ve, qué siente, qué sabe y qué quiere el otro antes de intentar que vea, sienta, sepa y quiera lo mismo que tú.
Lo impiden cuatro actitudes que Maxwell enumera: suponer que ya sabemos lo que piensan, la arrogancia de creer que no hace falta saberlo, la indiferencia de que no nos interese y el afán de control de no querer que sepan lo que sabemos. Cada una ahorra tiempo de preparación y lo cobra con intereses en la sala.
Segundo pasoPreparar la respuesta a su pregunta
Maxwell cuenta que, antes de reunirse con editoriales en Nueva York, pasó horas trabajando una sola cosa: la respuesta a la pregunta que ellos iban a hacerle, cuántos libros más pensaba escribir. Preparó lo que ellos querían saber en lugar de su propio discurso.
Lancefield le pone método. Estudia a quienes estarán en la sala: sus preguntas probables y sus preocupaciones. Y haz el mismo ejercicio contigo: qué temas y qué interlocutores te incomodan más. Esos merecen más tiempo o una conversación previa con esa persona.
Tercer pasoDecir menos
Simplificar es trabajo duro y, según Maxwell, también una forma de respeto. Exige saber qué quieres que sepan y qué hagan, quedarse con pocas ideas y hablar de beneficios para esa audiencia en vez de características de lo tuyo, consejo que toma de Jerry Weissman, autor de Presenting to Win. Maxwell lo resume con una imagen: disparar por encima de la cabeza de la gente demuestra mala puntería antes que buena munición.
Cuando llega la objeción: la segunda reacción
Alguien te interrumpe y cuestiona un supuesto. Lancefield propone trabajar lo que viene después: respirar sin que se note, sentarse derecho, ponerle nombre a la emoción en la cabeza ("estoy molesto") y activar la curiosidad con una frase sencilla: "Gracias, yo lo veía distinto, ¿me cuenta más de cómo lo ve?".
Su segunda advertencia es no hacer suposiciones. Tendemos a creer que nos desafían la autoridad o quieren dejarnos mal. Puede ser un mal día, el estilo de esa persona o que el tema le importa y quiere probar si el argumento aguanta. Conviene analizar el punto: qué dice de verdad, en qué se apoya (hechos, su versión de los hechos, supuestos o creencias) y cuánto desafía realmente la propuesta.
Abrir el diálogo en vez de defenderse
Defenderse encoge la estatura de quien presenta; atacar lo vuelve personal. Lancefield sugiere tratarlo como una negociación: identificar en qué están de acuerdo, nombrar en qué difieren y explorar opciones. Si una idea no resiste el escrutinio, se suelta: lo ya trabajado es costo hundido.
Al cerrar, nada de disculpas por la propuesta. Nombra lo que pasó ("veo que este tema le importa mucho"), reconoce que las preguntas la mejoraron, comprométete a trabajar esos puntos y volver con respuesta, agradece y sal con la cabeza alta. Maxwell añade: entender cambia mentes, la acción cambia resultados, así que deja claro qué pasa después.
Un ejemplo
Imagina a una gerente de operaciones que presenta a un comité una inversión. Al prepararla reconoce que un consejero en particular la incomoda: siempre pregunta por la demanda y ella se pone a la defensiva. Dedica más tiempo a ese supuesto, pide quince minutos con él antes de la sesión y ensaya la respuesta en voz alta con un colega.
En la reunión, el consejero la interrumpe a los cinco minutos: no cree el crecimiento de demanda que sostiene el caso. Ella respira, se endereza y le pregunta cómo lo ve. Al escucharlo separa un hecho (el mercado creció menos el año anterior), una creencia (que el patrón seguirá) y un supuesto propio que sí debería revisar. Propone correr el caso con el escenario de él. Cierra agradeciendo que la pregunta mejoró el análisis y se compromete a volver en dos semanas con ambos escenarios. Nadie pidió disculpas y la decisión avanzó.
Lo que conviene recordar
- Tu punto débil tiene nombre. Identifica el tema y la persona que más te incomodan y dales el doble de tiempo.
- Hechos, versión, supuestos. Separarlos en caliente convierte un ataque en un dato.
- Sin disculpas al cerrar. Reconocer que las preguntas mejoraron la propuesta no la debilita.
Para cerrar
La reunión se gana antes de entrar, pensando en el otro, y se sostiene en el momento incómodo, tratando la objeción como el inicio de la conversación.
Tres preguntas antes de tu próxima reunión:
1. ¿Qué va a preguntar la persona más difícil de la mesa? 2. ¿Cuánto de tu material habla de beneficios para ellos? 3. Si te cuestionan en el minuto cinco, ¿qué vas a decir primero?