Negociar sin romper la relación: cómo llegar a un acuerdo que se cumpla

Cinco herramientas de Chris Voss para negociar con clientes, proveedores, socios o jefes con quienes seguirás trabajando, y cerrar acuerdos que se ejecutan.

Un contrato se firma en una tarde. La relación con quien lo firmó se cobra durante años. Por eso las negociaciones que más pesan en la carrera de un gerente ocurren con gente que seguirá en su agenda: el cliente grande, el proveedor de siempre, el socio, el propio jefe.

Frente a esas mesas aparece una disyuntiva que parece obligatoria: ceder para cuidar el vínculo o pelear para cuidar el margen. Chris Voss, que fue negociador de secuestros del FBI, sostiene en Never Split the Difference (escrito con Tahl Raz, 2016) que existe un tercer camino, y que pasa por escuchar con método.

Primera herramientaEmpatía táctica

Voss parte de una idea incómoda para quien se cree racional: la emoción guía las decisiones y la razón las justifica después. Entonces, en lugar de esquivar lo que siente el otro, hay que entenderlo y decirlo en voz alta. A eso lo llama empatía táctica.

Dos técnicas lo hacen posible. El espejo consiste en repetir con calma las últimas una a tres palabras importantes que dijo el otro, y callar. "¿Un recorte del quince por ciento?" Y silencio. La persona casi siempre explica más, y en esa explicación aparece lo que de verdad le preocupa. La etiqueta consiste en nombrar la emoción que percibes: "parece que esto los tomó por sorpresa", "suena a que ya tuvieron un mal año con otro cliente". Voss recomienda evitar el "yo escucho que", porque el yo pone en guardia al otro.

Segunda herramientaLa auditoría de acusaciones

Antes de una conversación difícil, Voss sugiere listar lo peor que el otro podría pensar de ti y decirlo primero. Si vas a pedirle a un proveedor que baje el precio después de diez años, puede pensar que eres desleal, que lo usas para presionar a otro, que ya decidiste cambiarlo. Dicho por ti al abrir ("seguro vas a pensar que después de tanto tiempo esto es injusto, y lo entiendo"), el reproche pierde fuerza.

Tercera herramientaDesconfiar del sí

Voss distingue tres tipos de sí: el falso, que sirve para escapar de la conversación; el de confirmación, que solo asiente; y el de compromiso, el único que vale.

El no, en cambio, da seguridad y control a quien lo dice, y suele abrir la negociación de verdad. Preguntar "¿es un mal momento para hablar de esto?" produce un no que deja al otro cómodo y a ti con la puerta abierta. La señal que importa llega cuando resumes la posición del otro con sus propias palabras y responde "eso es". Si lo que responde es "tienes razón", casi siempre te está pidiendo que dejes de insistir.

Cuarta herramientaPreguntas con qué y cómo

Las preguntas calibradas son el centro del método. Empiezan con qué o cómo, casi nunca con por qué, que suena a acusación. "¿Cómo se supone que haga eso?" o "¿qué es lo importante de esto para ti?" ponen al otro a trabajar en tu problema y le dan sensación de control.

Voss también desaconseja partir la diferencia, porque deja a los dos con algo que ninguno quería. Y recuerda lo que un gerente bajo presión olvida fácil: ningún acuerdo es mejor que un mal acuerdo.

Quinta herramientaEl acuerdo termina en la ejecución

Un sí en la sala no garantiza nada. Voss insiste en cerrar con dos preguntas: "¿cómo sabremos que vamos bien?" y "¿qué haremos si nos desviamos?". Y en pensar en quienes no están en la mesa pero pueden frenar lo acordado: "¿cómo afecta esto al resto de tu equipo?". Dos frases deberían encender una alarma al cierre: "voy a intentarlo" y "tienes razón".

Un ejemplo

Imagina a un gerente de compras de una constructora en Panamá que debe pedir una rebaja a su proveedor de acero, el mismo con el que trabaja desde hace ocho años. Antes de la reunión escribe su auditoría: el proveedor pensará que lo están cambiando por uno más barato y que ocho años no valieron nada. Abre con eso. Luego, cuando el proveedor explica sus costos, él repite las últimas palabras ("¿subió el flete?") y calla. Aparece un dato nuevo: lo que le pesa al proveedor es el transporte.

Entonces pregunta: "¿cómo podríamos bajar el costo total sin que ustedes pierdan?". El proveedor propone consolidar entregas quincenales en lugar de semanales. Antes de cerrar, el gerente pregunta cómo sabrán que el nuevo esquema funciona y qué harán si una obra necesita material fuera de calendario. El acuerdo sale con un indicador y un plan alterno, y la relación sale intacta.

Errores frecuentes

Abrir pidiendo el sí. Consigue sí falsos y cierra la conversación antes de que empiece.
Preguntar por qué. Suena a reproche y pone al otro a defenderse en vez de a resolver.
Partir la diferencia para terminar rápido. Los dos se van con algo que no querían y el acuerdo nace débil.
Cerrar sin hablar de ejecución. Sin indicador ni plan alterno, el sí se diluye en la primera semana.

Para cerrar

Estas herramientas sirven para sostener tu posición mientras el otro se siente escuchado, y esa diferencia se nota el día que toca pedir el siguiente favor.

Antes de tu próxima negociación:

Escribe la auditoría de acusaciones y dila al abrir.
Prepara tres preguntas que empiecen con qué o cómo.
Resume la posición del otro hasta escuchar "eso es".
Cierra con cómo sabremos que vamos bien y qué haremos si nos desviamos.