Menos ofertas, más foco: cómo simplificar el portafolio

Un catálogo largo suele esconder una estrategia corta. Cuando una empresa vende decenas de referencias y ninguna destaca, lo más probable no es que el mercado pida todas ellas, sino que nadie en la organización se atrevió a elegir. Cada producto tiene un defensor, cada línea tiene una historia, y quitar algo siempre molesta a alguien. El resultado es un portafolio que crece por acumulación y una fuerza comercial que reparte su tiempo entre demasiados frentes.

Richard Rumelt, en "Good Strategy Bad Strategy" (2011), ofrece una forma de ver este problema con claridad. Para él, la estrategia consiste en concentrar recursos en pocos puntos donde existe una ventaja, lo que obliga a decir que no al resto. Simplificar el portafolio es aplicar esa idea a lo que se vende.

Cuando nadie elige

Rumelt sostiene que la mala estrategia rara vez es una simple ausencia de estrategia. Con frecuencia es el resultado de evitar activamente el trabajo de elegir. Las organizaciones complejas tienden a dispersar recursos para contentar a todos los intereses internos, porque concentrar implica dejar a alguien sin lo que pedía. Por eso, según el autor, un consenso universal alrededor de un plan suele ser señal de que no hubo elección real.

Un catálogo largo encaja en ese patrón. Si en el comité comercial todos están de acuerdo con el portafolio, conviene sospechar. Probablemente se mantuvo todo lo que existía y se agregó lo que cada área propuso.

Rumelt también describe señales de mala estrategia que se reconocen fácilmente en una discusión de portafolio: relleno verbal que suena sofisticado y no dice nada, negarse a enfrentar el problema de fondo, confundir metas con estrategia y presentar como objetivos listas interminables de cosas por hacer.

El kernel aplicado al portafolio

El centro del libro de Rumelt es lo que él llama el kernel de una buena estrategia: un diagnóstico, una política rectora y un conjunto de acciones coherentes. Trasladado al portafolio, queda así.

Diagnóstico. Por qué el portafolio actual no rinde. No basta con decir que las ventas son bajas. Hay que identificar dónde se dispersa el esfuerzo: qué productos consumen tiempo comercial sin cerrar, qué líneas exigen soporte técnico desproporcionado, qué referencias existen solo porque un cliente las pidió una vez.

Política rectora. Qué tipo de oferta y de cliente se prioriza, y qué queda fuera por definición. Rumelt la compara con las barandas de una carretera: no dicen exactamente por dónde ir, pero sí por dónde no. Una política rectora para el portafolio podría ser, como ejemplo hipotético, "vendemos soluciones completas a clientes medianos de un sector, no componentes sueltos a cualquiera". Lo valioso está en lo que la frase excluye.

Acciones coherentes. Decisiones que se refuercen entre sí. Aquí es donde muchas simplificaciones fallan. Se anuncia foco en una reunión y, tres meses después, se lanzan dos líneas nuevas porque un gerente regional las pidió. Prometer concentración y al mismo tiempo ampliar el catálogo es incoherencia, y el equipo comercial la nota antes que la dirección.

Una herramienta: el gráfico de joroba

Rumelt propone un ejercicio práctico. Consiste en asignar la utilidad real a cada unidad de análisis (producto, línea, cliente o país), corrigiendo las asignaciones de costos que suelen esconder la verdad. Luego se ordenan las unidades de mayor a menor utilidad y se grafica el acumulado.

Si la curva sube de manera continua, todas las unidades aportan. Si sube y luego baja, aparece una joroba: hay unidades que restan valor y otras que las están subsidiando. El punto más alto de la curva indica cuánto ganaría la empresa si solo conservara lo que aporta.

El autor relata el caso de Denton's, una cadena de viveros. El gráfico mostró que la mejor tienda ganaba más que toda la cadena junta. Cerrar cinco tiendas y arreglar ocho duplicó la utilidad. El mismo ejercicio aplicado a un catálogo suele dar resultados parecidos: unas pocas referencias sostienen el negocio y muchas otras lo erosionan en silencio.

Rumelt cita también el caso de Apple en 1997, cuando la empresa pasó de quince modelos de escritorio a uno y recortó canales de distribución e inventario.

Dos preguntas para destrabar la reunión

Cuando la discusión se estanca porque nadie quiere soltar su producto, Rumelt sugiere una pregunta: si solo pudiéramos tener un objetivo, y tuviera que ser alcanzable, cuál haría la mayor diferencia. Obliga a comparar en lugar de sumar.

La segunda es una prueba de prioridad real. Si una línea de producto fuera de verdad crítica, tendría un responsable único, presupuesto asignado y consecuencias claras si no cumple. Si no tiene ninguna de las tres, es un deseo y debería salir del plan.

Una advertencia

Simplificar no es recortar por recortar. El gráfico de joroba solo sirve si los costos están bien asignados; con una contabilidad que reparte gastos generales de forma arbitraria, el ejercicio puede señalar culpables equivocados. Además, algunas ofertas pequeñas sostienen relaciones con clientes grandes: un producto de bajo margen puede ser la razón por la que una cuenta importante compra todo lo demás. Antes de eliminar algo, conviene verificar qué se lleva consigo.

Para empezar esta semana

1. Listar todas las referencias activas y preguntar, por cada una, quién la defiende y por qué. 2. Construir el gráfico de joroba con la mejor información de costos disponible, aunque sea imperfecta. 3. Escribir la política rectora en una frase que excluya algo de manera explícita. 4. Revisar las últimas tres decisiones de lanzamiento y comprobar si son coherentes con esa frase. 5. Aplicar la prueba de prioridad real: responsable único, presupuesto y consecuencias.

Un portafolio corto suele ser la huella visible de una decisión que alguien se atrevió a tomar.