El mismo mensaje se oye distinto en cada país: liderar equipos multiculturales a distancia

Quien dirige un equipo repartido entre varios países de la región, y a veces con una sede en otro continente, conoce la escena. Un correo que en una oficina se lee como instrucción normal, en otra se lee como regaño. Una reunión donde unos hablan sin parar y otros no abren la boca. Un acuerdo que parecía cerrado y que a la semana siguiente nadie recuerda igual. A distancia, sin pasillo ni café compartido, estos roces se acumulan sin que nadie los nombre.

Jeanne Brett, Kristin Behfar y Mary C. Kern estudiaron este problema en "Managing Multicultural Teams" (Harvard Business Review, 2006), un artículo recogido después en la colección HBR's 10 Must Reads on Managing Across Cultures. Su tesis es incómoda para cualquier jefe: muchos conflictos del día a día en equipos multiculturales tienen causas culturales que no se ven a tiempo, y la intervención del líder, cuando llega, a menudo los empeora.

Cuatro barreras que no se ven

Los autores identifican cuatro fuentes recurrentes de fricción.

Comunicación directa frente a indirecta. En algunas culturas el mensaje está en las palabras. En otras, el significado va en la forma: en el tono, en lo que se omite, en quién está presente. Un "sí" puede querer decir "te escucho" y no "estoy de acuerdo". Cuando alguien de una cultura directa señala un problema de frente, por escrito y con copia a terceros, puede estar cerrando la puerta a la información que necesita, porque la otra parte deja de contarle lo que pasa. Los autores proponen una alternativa sencilla: plantear el problema como pregunta. Qué pasaría si esta parte falla, en lugar de esta parte está mal hecha.

Acentos y fluidez. En equipos regionales el idioma común suele ser el español, pero cuando entra una sede de otro continente pasa a ser el inglés, y ahí la fluidez se reparte de forma desigual. El riesgo que señalan los autores es confundir fluidez con competencia. Quien habla con más esfuerzo puede ser quien más sabe del tema, y si el equipo lo descuenta por su acento, pierde ese conocimiento.

Actitudes frente a la jerarquía. Alguien formado en una cultura jerárquica puede formular todas sus aportaciones como preguntas, por respeto, y ser leído por colegas de otra cultura como alguien inseguro. En sentido inverso, saltarse niveles para quejarse directamente ante el jefe de la otra parte, algo normal en algunas organizaciones, puede resultar ofensivo y dañar una relación que costó meses construir.

Normas para decidir. Hay equipos que quieren cerrar un punto y pasar al siguiente. Otros necesitan volver sobre lo ya tratado y ver el panorama completo antes de entrar al detalle. Los autores recomiendan pedir explícitamente lo que cada parte necesita y hacer pequeñas concesiones de proceso.

Lo que el jefe hace mal

El artículo relata el caso de un gerente de proyecto que intervino en cada conflicto de un equipo formado por personas de dos países. Terminó resolviendo detalles operativos que el equipo debía manejar solo, el proyecto se desvió del calendario y, lo más costoso, el equipo nunca aprendió a trabajar junto.

Otro caso del mismo artículo va en dirección contraria. Un líder notó que, cuando él hablaba en las reuniones, todos callaban. Contrató a un facilitador externo para conducirlas. La participación subió.

La tarea del líder consiste en identificar el tipo de barrera y elegir la intervención que permita al equipo resolver el problema por su cuenta.

Cuatro estrategias, en orden

Brett, Behfar y Kern describen cuatro estrategias y las ordenan por preferencia.

1. Adaptación. Nombrar las diferencias abiertamente y acordar cómo trabajar con ellas. Es la opción ideal porque el equipo aprende. 2. Intervención estructural. Reorganizar: subgrupos mixtos que roten, cambiar quién conduce las reuniones. 3. Intervención gerencial. Fijar normas desde el inicio. Es útil sobre todo en equipos nuevos. El artículo cuenta el caso de una gerente que, al arrancar, explicó al grupo que cada miembro había sido elegido por su experiencia y no por su inglés. 4. Salida. Retirar a alguien del equipo. Es el último recurso, reservado para cuando ambas partes ya perdieron demasiada cara y el daño no se repara.

Antes de elegir, los autores sugieren revisar las condiciones: cuánta flexibilidad tiene el plazo, qué recursos hay disponibles, si el equipo es permanente o temporal, y cuánta autonomía tiene el líder para mover piezas.

Un ejemplo hipotético

Lo que sigue es un caso inventado para ilustrar el método.

Imaginemos a una directora regional con un equipo en tres países y una casa matriz en otro continente. Nota que las decisiones de la sede llegan como instrucciones cerradas, y que su equipo regional las acepta en la reunión y luego las discute por chat entre ellos. Nadie plantea reparos ante la sede.

Diagnóstico: una barrera de comunicación indirecta mezclada con una de jerarquía. Su equipo no contradice a la sede en público, y la sede interpreta el silencio como acuerdo.

Intervención: en lugar de escalar el problema, prueba primero la adaptación. En la siguiente reunión con la sede, pide que cada decisión importante venga acompañada de una pregunta abierta sobre riesgos locales, y acuerda con su equipo que responderla es parte de su trabajo. Si en dos ciclos no cambia nada, pasa a lo estructural: propone que la reunión la conduzca alguien del equipo regional en vez de la sede.

Tres preguntas para esta semana

• En el último conflicto de tu equipo, cuál de las cuatro barreras estaba detrás y cuánto tardaste en verla.
• Cuántos problemas resolviste tú en el último mes que el equipo debió resolver solo.
• Quién del equipo habla menos en las reuniones, y qué sabe que los demás no están escuchando.