El cliente grande que pierde dinero

La cuenta más grande de una empresa puede ser la que más dinero le hace perder, y el estado de resultados no lo va a decir. Muestra ventas, costos y una utilidad al final, y hasta un EBITDA sano, la ganancia operativa antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización. Lo que no muestra es qué clientes dejan ese dinero y cuáles lo consumen. Crecer con los clientes equivocados empeora el negocio mientras el total aplaude.

Lo que esconde el promedio

Robert S. Kaplan lo ilustró en When to Drop an Unprofitable Customer, publicado en Harvard Business Review en abril de 2012. Es un caso ficcionalizado, basado en un caso de Harvard Business School sobre la empresa Elkay, y sus protagonistas son personajes: Egan, un proveedor británico de puertas y escaleras, y Westmid, su cliente desde hace 63 años. Egan repartía los gastos de fábrica como un porcentaje sobre la mano de obra directa y los corporativos como un porcentaje de las ventas, así que nadie podía ver cuánto costaba atender a cada cliente. Timothy J. Jahnke, presidente y CEO de Elkay Manufacturing, comenta en el mismo artículo que los sistemas estándar reparten los costos de forma arbitraria y casi con seguridad se equivocan. El margen total es un promedio, y el promedio esconde al cliente que pierde.

Primera preguntaQué le estamos cobrando de verdad

El precio de lista y el precio que entra a la caja son dos cosas. En el caso de Kaplan, Egan tenía descuentos, bonificaciones, promociones y devoluciones agrupados en una sola línea; sumaban 12 por ciento de las ventas y no se asignaban a nadie. Devueltos a cada cliente, el ingreso real por cuenta cambió de forma. La pregunta para un gerente es sencilla: si a nuestro cliente más grande le restamos todo lo que le concedemos fuera del precio, qué queda.

Segunda preguntaCuánto nos cuesta atenderlo

Con costeo basado en actividades, Egan siguió cada pedido por sus etapas, desde la cotización y la compra de materiales hasta la producción, la entrega, la facturación y el cobro, y asignó a cada cliente lo que consumía. El resultado fue duro: 1 por ciento de las cuentas generaba 100 por ciento de las ganancias operativas, el 10 por ciento superior casi el doble, y el 90 por ciento restante estaba en punto de equilibrio o restaba. Westmid tenía un resultado operativo de menos 28 por ciento sobre sus ventas, y sus pérdidas acumuladas equivalían a 40 por ciento de las ganancias de Egan.

La causa estaba en la costumbre: pedidos especiales y trabajo a la medida muy por debajo de su costo real, entregas urgentes en camiones medio vacíos. La gerente de ventas defendía la cuenta por la relación y cobraba comisión sobre el volumen, así que el incentivo empujaba a vender más sin importar cuánto quedaba.

Tercera preguntaQué recibimos que no sale en el número

Jacquelyn S. Thomas, entonces profesora asociada de la Cox School of Business de Southern Methodist University, advierte que nunca hay que dejar a un cliente sin pesar lo estratégico: la marca, la participación de mercado, los referidos. Jahnke lo confirma desde la práctica: Elkay a veces sigue con un cliente que hoy no es rentable, para entrar en una región, por presencia de marca o porque prevé una mejora, pero sabiendo cuánto le cuesta. Conservar a un cliente deficitario puede ser correcto; conservarlo sin saber que lo es, no.

Cuarta preguntaQué se puede cambiar antes de cortar

Entre conservar y cortar hay mucho espacio, dice Jahnke. Propone hablar de frente con el comprador, subir precios en algunos productos y no detenerse ahí. Su empresa ayudó a un cliente a cambiar a productos hechos en una planta más cercana y a mover su mezcla hacia los de mayor margen, y esa cuenta dejó de dar pérdidas. Las opciones, de lo menos drástico a lo más:

• Precio. Cobrar lo especial como especial: los pedidos a la medida y las urgencias tienen un costo.
• Mezcla. Mover la compra hacia lo que deja margen, como hizo Elkay.
• Servicio. Thomas sugiere averiguar qué beneficios le importan de verdad; quizá le importa la entrega a tiempo y los descuentos son un extra que nadie pidió.
• Incentivos. Si la comisión se paga por volumen, el equipo defenderá la cuenta aunque pierda; pagar por margen cambia la conversación.
• Salida ordenada. Si nada funciona, se cambian las condiciones y, si el cliente se va, se le ayuda en la transición, porque un cliente insatisfecho habla.