Decidir con información incompleta: cuatro preguntas útiles

Casi ninguna decisión importante se toma con toda la información deseada. Los datos llegan tarde, son parciales o se contradicen. Aun así, la organización necesita una respuesta. Quien dirige se enfrenta entonces a una elección incómoda: decidir con lo que hay, o esperar a saber más.

Esperar parece prudente, pero también tiene consecuencias. El tiempo pasa, las oportunidades se cierran y los equipos quedan en suspenso. Por eso conviene tratar la espera como una decisión más, con su propio costo, y no como un refugio.

Una advertencia previa

Lo que sigue no es una fórmula que garantice acertar. Ningún método elimina el riesgo. Lo que puede hacer es volverlo visible, y eso suele ser donde empieza el buen criterio.

Las cuatro preguntas se pueden usar a solas o en una reunión de equipo, y toman pocos minutos.

Pregunta uno: ¿qué sabemos con certeza y qué estamos suponiendo?

Parece básica, pero separar hechos de supuestos cambia la conversación. En muchas reuniones, las suposiciones se mezclan con los datos y se repiten tantas veces que terminan pareciendo ciertas.

Una forma práctica es hacer dos listas en una hoja. En la primera, lo verificado. En la segunda, lo que se da por hecho. La segunda lista suele ser más larga de lo esperado, y es donde conviene concentrar la atención.

Pregunta dos: ¿qué nos haría cambiar de opinión, y cuándo podríamos saberlo?

Esta pregunta transforma la decisión en un proceso. En lugar de elegir una vez y defender la elección, se define de antemano qué señales indicarían que el rumbo debe corregirse.

También ayuda a saber si vale la pena esperar. Si la información que falta llegará pronto, quizá conviene aguardar unos días. Si no llegará nunca o llegará tarde, esperar no aporta nada.

Pregunta tres: si nos equivocamos, ¿qué tan difícil es deshacerlo?

Es probablemente la más útil de las cuatro. Distingue entre decisiones reversibles, que se pueden corregir con un costo razonable, y decisiones irreversibles, que cierran el camino de forma permanente. Esta distinción es una heurística muy extendida en el mundo de la gestión.

Una decisión reversible puede avanzar con un panorama más incompleto, porque el costo de equivocarse es limitado. Una decisión irreversible justifica más análisis, más consulta y más tiempo. Tratar ambas con el mismo nivel de cautela es un error frecuente: lleva a paralizar lo pequeño y a apresurar lo grande.

Pregunta cuatro: ¿a quién hay que informar y cuándo?

Una buena decisión mal comunicada puede fracasar. Esta pregunta obliga a pensar en las personas que verán las consecuencias: equipos, clientes, socios, superiores.

También incluye el momento. Algunas decisiones requieren consulta previa. Otras requieren aviso inmediato. Y otras, simplemente, que la gente no se entere por terceros.

Un ejemplo

Lo que sigue es un ejemplo inventado para ilustrar el uso de las preguntas. No describe un caso real.

Una directora debe decidir si lanza una iniciativa en un mercado nuevo antes de contar con un estudio completo. Aplica las cuatro preguntas. Sabe con certeza que hay interés de algunos clientes, pero supone que el interés se mantendrá. Un piloto breve le diría si el supuesto se sostiene, y sus resultados estarían disponibles en pocas semanas. Si fracasa, el piloto se puede cerrar con un costo limitado. Y antes de empezar, avisa a los equipos que se verían afectados.

Decide lanzar un piloto en lugar del proyecto completo. No eliminó la incertidumbre, pero la acotó y definió cuándo volvería a revisar.

Cuando conviene esperar

No toda espera es un error. Conviene esperar cuando una decisión es difícil de revertir y la información que falta llegará pronto, cuando una mala decisión tendría consecuencias graves para otras personas o cuando todavía hay una consulta clave pendiente.

La diferencia está en que la espera sea consciente: con una fecha, con un motivo y con un criterio claro para decidir una vez que llegue lo que se aguarda.

Hábitos que ayudan

• Poner fecha a la decisión. Un plazo evita que la búsqueda de más datos se convierta en excusa.
• Registrar el razonamiento. Escribir por qué se decidió ayuda a aprender después, con independencia de cómo salgan las cosas.
• Separar la calidad de la decisión del resultado. Una buena decisión puede salir mal por razones ajenas, y una mala puede salir bien por casualidad.
• Escuchar a quien discrepa. Quien ve el problema desde otro lado suele detectar un supuesto que el resto no ve.

Una práctica para el equipo

Conviene que estas preguntas no queden solo en la cabeza de quien decide. Cuando el equipo las conoce, las usa también para cuestionar propuestas y para presentar las suyas con más orden. Con el tiempo, la conversación cambia: menos defensa de posiciones y más interés en qué se sabe, qué se supone y qué se puede corregir sobre la marcha.

Para cerrar

Decidir con información incompleta no es una excepción. Es la condición normal de quien dirige. Estas cuatro preguntas no sustituyen la experiencia ni el criterio, pero ayudan a que ambos trabajen con orden.

¿Cuál de las cuatro preguntas sueles saltarte cuando hay prisa?