Cambiar de opinión sin perder autoridad: cómo revisar una decisión antes de que salga cara

Cómo revisar una decisión a tiempo, con las herramientas de Think Again de Adam Grant, sin que el equipo lea el cambio como debilidad.

Un error de dirección rara vez sale caro el día que se comete. Sale caro meses después, cuando ya había señales de que algo no cuadraba y nadie se atrevió a reabrir el tema. Una decisión pequeña sostenida demasiado tiempo cuesta más que una grande corregida a tiempo.

Adam Grant dedica Think Again a esa dificultad. Repensar, dice, pesa más que la inteligencia, se entrena, y un directivo puede practicarlo sin que su equipo lo lea como debilidad.

Por qué cuesta tanto reabrir una decisión

Grant toma de Phil Tetlock tres modos en los que pensamos cuando defendemos algo: el predicador protege una idea como si fuera sagrada, el fiscal demuestra que el otro está equivocado y el político busca aprobación. En los tres hablamos mucho y revisamos poco. El científico, el cuarto modo, trata sus opiniones como hipótesis y sus decisiones como experimentos.

Grant lo resume en dos ciclos. En el de la sobreconfianza, el orgullo lleva a la convicción, la convicción a los sesgos y los sesgos a buscar validación. En el de repensar, la humildad abre paso a la duda, la duda a la curiosidad y la curiosidad al descubrimiento. Un equipo directivo instalado en el primero ya no ve las señales; las lee a su favor.

Primera prácticaConfiar en el método y dudar de la respuesta

Grant llama humildad con confianza a tener fe en la propia capacidad de aprender y, a la vez, dudar de las herramientas que se están usando. Quien apoya su autoridad en el método puede decir que un dato nuevo cambió su lectura y seguir siendo el mismo jefe. Quien la apoya en haber tenido razón desde el principio queda atrapado en su primera respuesta.

Se practica con dos preguntas antes de cada decisión importante: ¿confío en que mi equipo y yo podemos resolver esto?, ¿confío en el método que estamos usando? Si la segunda respuesta es menos firme que la primera, hay espacio para revisar.

Segunda prácticaSeparar la opinión de quien la sostiene

El bloqueo más fuerte aparece cuando una decisión se vuelve parte de la identidad. Grant describe un ego totalitario que filtra la información amenazante y propone dos desapegos. El primero separa el yo presente del pasado: quien decidió hace un año tenía otra información, y contarlo con honestidad le quita dramatismo al cambio. El segundo separa las opiniones de la identidad, que conviene anclar en valores antes que en posturas.

Una directora que se define por el rigor o por el cuidado de su gente puede soltar una posición sin sentir que suelta una parte de sí. Los pronosticadores que Grant cita acertaban más cuanto más actualizaban sus creencias.

Tercera prácticaFijar de antemano qué te haría cambiar

La herramienta más práctica del libro para un comité de dirección viene de un pronosticador que Grant describe: con cada predicción anota en qué condiciones debería cumplirse y en cuáles cambiaría de idea. Llevado a una decisión gerencial, significa escribir el día de la aprobación qué señales indicarían que el plan no funciona, y acordar una fecha para mirarlas.

Así quien decide se compromete con el método antes que con el resultado, y el equipo recibe permiso explícito para traer malas noticias, porque esas noticias ya tienen nombre. Reabrir la decisión deja de ser una derrota y pasa a ser el cumplimiento de un acuerdo que el propio director firmó.

Cuarta prácticaRodearse de una red de desafío

Casi todo directivo tiene una red de apoyo. Para repensar hace falta lo que Grant llama red de desafío: críticos de confianza, poco complacientes y generosos, que cuestionan porque les importa el resultado. Think Again recuerda que quien tiene menos poder tiende a callar frente a la opinión del que más gana, así que esa red no se arma sola; hay que pedir la crítica y protegerla cuando llega del escalón más bajo.

Ayuda llamar debate a la discusión, porque la gente comparte más información, y pedir que cada propuesta explique cómo funcionaría, en lugar de por qué es correcta, porque eso modera las posturas extremas, incluida la del jefe.

Un ejemplo

Imagina a un director regional que aprobó centralizar un proceso en un solo país para bajar costos. A los tres meses los tiempos de respuesta empeoran y dos gerentes locales lo mencionan. Como predicador, el director repite las ventajas del plan en cada reunión; como fiscal, exige a los gerentes que prueben que la culpa no es suya; como político, promete ajustes que nadie concreta. Pasa un año y la decisión barata termina en una renegociación de contratos.

Con las prácticas de Grant, el día de la aprobación el director dejó escrito que si los tiempos superaban cierto umbral dos meses seguidos, el plan se revisaría, y nombró a esos dos gerentes como encargados de avisar. Al tercer mes la revisión no se vive como un retroceso: se cumple lo acordado, se corrige el diseño y el director conserva lo que de verdad le daba autoridad, un método que el equipo puede predecir.

Qué pasa con la autoridad

Grant admite en el epílogo de Think Again que a veces el público castiga como incoherente al líder que cambia de opinión. Por eso la forma importa tanto como el fondo, y lo que protege la autoridad es bastante concreto:

Decir qué cambió. Un dato nuevo, una condición que se cumplió, un supuesto que no resistió. El equipo entiende que fue la evidencia la que movió la decisión.
Decir qué sigue intacto. El objetivo, los valores y el método son los mismos; lo que cambia es la ruta.
Mostrar confianza moderada. Grant cita que los expertos que admiten algo de incertidumbre resultan más creíbles que los que hablan con certeza total.
Contar la crítica que sirvió. Grant describe un experimento en el que los líderes que contaban a su equipo una crítica que les ayudó sostuvieron la apertura mucho más tiempo que quienes solo pidieron opiniones.

Para cerrar

Repensar no vuelve indeciso a nadie. Quien fija de antemano sus condiciones de cambio, separa lo que opina de lo que es y mantiene cerca a gente dispuesta a contradecirlo decide igual de rápido, pero corrige antes. Y eso distingue un error pequeño de uno que sale caro.

Tres preguntas para la próxima decisión importante. ¿Qué tendría que pasar para que concluyas que te equivocaste, y lo dejaste por escrito? ¿Quién de tu equipo te dio la última mala noticia en la cara? ¿Cuál de las decisiones que defiendes hoy la tomaste con información que ya cambió?